El círculo enfocado de la transformación digital

transformación digitalEn la transformación digital es clave distinguir entre poner foco y enfocar. La primera acepción de foco que figura en el diccionario de la Real Academia Española (RAE) es “lámpara eléctrica de luz muy potente concentrada en una dirección”.

Beat Goetschi Director ejecutivo en Sage Iberia
Beat Goetschi, Director ejecutivo en Sage Iberia

Sin embargo, la primera entrada de enfocar es “hacer que la imagen de un objeto producida en el foco de una lente se recoja con nitidez sobre un plano u objeto determinado”. La diferencia entre poner foco y enfocar está en la nitidez.

En el ámbito de la transformación digital las empresas están más acostumbradas a poner foco que a enfocar. De hecho, suelen centrarse en la segunda acepción de foco: “Lugar real o imaginario en el que está reconcentrado algo con toda su fuerza y eficacia, y desde el cual se propaga y ejerce influencia”. Los términos “reconcentrar”, “propagar” y “ejercer influencia” remiten a una concepción obsoleta de la gestión empresarial en la que hay un foco emisor y unos receptores de los que se espera que reaccionen adecuadamente a los estímulos luminosos.

La clave del éxito en un proceso de transformación digital no está en la tecnología, sino en saber enfocar a las personas en los beneficios que se lograrán al cambiar la forma en la que hacen las cosas. El foco debe mirar hacia el futuro, de tal forma que su luz ilumine el camino que deben recorrer los actores del proceso para llegar a la meta. En consecuencia, una transformación digital requiere la combinación de objetivos nítidos, una comunicación eficiente (más horizontal que vertical), una cultura corporativa que abrace la diversidad y la curiosidad y una tecnología concebida como palanca.

flexibilidad para impulsar la transformación digital

A los ingredientes para llegar a la meta en un proceso de transformación digital hay que añadir la flexibilidad. No hay un único patrón para el éxito en la transformación digital. Los que tienen éxito han demostrado interés en la tecnología y en los cambios de hábitos, pero no lo han hecho a través de un modelo, sino de una idea que ha evolucionado muy rápidamente. La historia de Airbnb es un buen ejemplo de ello.

El concepto de compartir casa que se convertiría en Airbnb surgió de la necesidad de los amigos de la Escuela de Diseño de Rhode Island de encontrar una fórmula más asequible para pagar un alquiler. Instalados en San Francisco en 2007, Brian Chesky y Joe Gebbia decidieron poner colchones inflables en una habitación vacía de su apartamento para ingresar algo de dinero que les facilitase pagar el oneroso alquiler. A partir de esta idea recurrieron a los servicios de un programador, Nathan Blecharczyk, con el fin de de crear una plataforma que les permitiese escalar la iniciativa. Quince años más tarde, Airbnb tiene enganchados a más de cuatro millones de anfitriones en 220 países que ingresan en su conjunto 150.000 millones de dólares (con una media de 13.800 dólares por unidad).

La idea inicial de “poner colchones” en habitaciones vacías evolucionó hacia “poner en contacto” a huéspedes y anfitriones, induciendo así a través de la tecnología una demanda durmiente y creando una nueva forma de alojarse.  Los fundadores de Airbnb se enfocaron en los beneficios que la conexión produce para ambas partes: mejores precios para los clientes e ingresos adicionales para los proveedores. Las últimas campañas de comunicación del ya gigante Airbnb apuntan a un nuevo concepto: no se alquila un espacio, sino un estilo de vida.

cambio de hábitos

Si en el principio está la idea, en el centro del proceso está el cambio en los hábitos de las personas. Es la transformación cultural que se necesita para mirar de otra forma, que a menudo es la única forma de mirar más lejos y ver los beneficios que produce una idea novedosa. Seguramente pocos trabajadores de Daimler entendieron al principio que su empresa adquiriese en 2014 la sociedad creadora de la aplicación Mytaxi. Hoy lo entienden bastante bien cuando conocen el aumento en la compra de coches eléctricos por parte de taxistas por el aliciente que genera el hecho de tener preferencia en la aplicación.

En esta fase los líderes desempeñan un papel fundamental. El directivo tiene encontrar y compartir su visión de cómo se pueden transformar los procesos y, a través de ellos, la empresa. No hay nada más movilizador que tener y sentir un propósito claro, porque en él confluye la razón y la emoción.

el líder de la transformación digital

Compartir no es imponer, sino invitar a los colaboradores a pensar con libertad y fomentar el interés en los cambios de hábitos y en cómo la tecnología puede impulsarlos. El líder tiene que predicar con el ejemplo, es decir, demostrar que él también es capaz de transformarse. Al cambiar y moverse, el líder lanza un mensaje claro a las personas: no esperéis a que la organización os diga cómo os tenéis que transformar.

Según un informe del World Economic Forum, “los cambios demográficos y socioeconómicos tendrán un impacto casi tan fuerte en los modelos de negocio y estructuras organizacionales como los tecnológicos”. Los principales impulsores del cambio son una combinación de componentes demográficos y socioeconómicos, tales como la naturaleza cambiante del trabajo y la flexibilidad y el cambio climático y los avances tecnológicos. Esta concepción del cambio requiere líderes que abrecen las posibilidades de ambas dimensiones.

digital centrex

monitorización

La tercera fase del proceso es monitorizar el proceso. Hay que descubrir pronto qué funciona y que no produce los resultados deseados, y, por supuesto, tener la agilidad y la mentalidad adecuadas para adoptar cambios. Aquí también se necesita una revisión cultural para ver en el error una oportunidad de aprendizaje en vez de un motivo para el reproche o el castigo. En la transformación digital, el miedo no funciona, es contraproducente porque se suma al vértigo que ya de por sí produce la aceleración de los avances tecnológicos. La organización debe ser consciente de que las personas necesitan tiempo para adaptarse y que una parte del mismo se consume en asimilar el propio cambio.

Los trabajadores de Nestlé tardaron más de dos décadas en asimilar la transformación que suponía vender café en cápsulas que, además, no se distribuían a través de los supermercados. De hecho, la empresa con sede corporativa en Suiza compró la patente del sistema Nespresso en los años 70 y necesitó casi 30 años para convencer a empleados y clientes de que estaban inventando una nueva forma de tomar café. Las ventas de Nespresso en 2021 ascendieron a 6.109 millones de euros y representan ya el 7,4 % de los ingresos totales del grupo de alimentación, aunque un porcentaje más alto de los beneficios por el mayor margen de las cápsulas que anuncia George Clooney.

Idear, compartir, motivar y evaluar son los verbos que mejor acompañan a transformar. El sujeto de esta frase, casi un mantra para las empresas, son las personas enfocadas en un propósito común. Y el predicado es “digital” o “digitalmente”. Pero la fuerza de una frase suele radicar en el verbo. No perdamos el foco.

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